общее мнение о достоинствах и недостатках субъекта; совокупность мнений заинтересованных сторон (сотрудников, инвесторов, кредиторов, аналитиков, властей, СМИ и т.д.) о достоинствах и недостатках компании, влияющих на принятие решений, касающихся субъекта. Будучи составляющей имиджа, Р. отличается от него тем, что складывается из реальных действий и фактов. Так, например, репутация фирмы в среде профессионалов может совершенно не соответствовать ее имиджу в более широкой аудитории. Тем не менее задача поддержания хорошей репутации в маркетинге схожа с той, которая решается в рамках создания имиджа: помогать выведению на рынок новых товаров и услуг, защищать организацию от действий конкурентов, привлекать надежных партнеров. Понятие «Р.» вплоть до середины ХХ в. воспринималось как синоним понятий «честь», «достоинство» и применялось для характеристики отдельного человека. В последние десятилетия это понятие начали толковать расширительно, применяя не только к человеку, но и к организации. Сейчас Р. все чаще воспринимается как синоним категории «социальная ответственность». Консультанты в области корпоративных коммуникаций считают, что Р. компании живет ровно столько, сколько выделяют средств на ее укрепление. Причем речь идет не только о финансовых средствах, но и об инвестициях личного времени, о желании первых руководителей компании заниматься этим. Механизмы, которые формируют имидж и Р. компании на рынке, одинаковы. К ним относятся: отношение к клиентам, политика компании (в том числе миссия и стратегия, этические нормы, правила игры), позиционирование компании на рынке, психологический климат, степень профессионализма и опыта сотрудников, практика работы (бизнес-опыт), финансовая стабильность, динамика развития компании (инновационная и маркетинговая активность, эффективность системы управления), участие в общественно значимых акциях (благотворительность, спонсорство), интеллектуальный и научный потенциал организации, деловые качества руководителя, доступность информации о компании. Имидж и Р. — самое ценное имущество компании. За последние 15 лет доля стоимости Р. (точнее — капитализация компании за счет ее Р.) в общей стоимости западных компаний возросла с 18 до 82%. Например, если компания стоит 40 млн долл., то ее Р. вполне может стоить 32,8 млн долл. А повышение Р. на 1% обеспечивает рост рыночной стоимости акций фирмы на 3%. Под управлением репутацией (репутационным менеджментом) понимается комплекс мер по формированию, поддержке и защите Р., базирующийся на реальных достижениях организации и направленный на ее перспективное развитие. С середины 1970-х гг. репутационный менеджмент стал одной из важнейших составляющих стратегического планирования. После того как мировые рынки насытились однотипными качественными товарами, на первый план вышли т. наз. неочевидные факторы, или нематериальные активы стоимости компаний, — деловая Р. организации и ее руководства, бренд, качественная стратегия, система эффективной коммуникации с целевыми аудиториями. Р. рассматривается в качестве основного конкурентного преимущества. На ее формирование и управление ею влияют несколько блоков факторов: качество продукта, поведение обслуживающего персонала, уровень обслуживания клиентов; миссия компании (социально значимая идея, положенная в основу деятельности); оценка компании в средствах массовой информации, отношение к ней лидеров общественного мнения и государственных структур. В управлении Р. фирмы важны три направления, причем грамотно скоординированные: формирование Р. (перемены в бизнеспрактике, механизме принятия решений и т.д.); поддержание Р. (создание такой ситуации, при которой на компанию работает весь комплекс позитивной информации, в т.ч. успех бренда, корпоративная культура, степень мотивации сотрудников, объемы финансовых оборотов, расширение рыночной ниши, ослабление позиций конкурентов и т.п.); защита Р. (создание адекватной правовой инфраструктуры и снижение издержек бизнеса). Эксперты выделяют пять стратегий управления Р. компании. 1. «Руководитель — наша гордость». Узнаваемая персона вызывает доверие групп. К тому же руководитель рассматривается сотрудниками как модель для подражания и, таким образом, выступает как сильный фактор мотивации. Харизматический руководитель выстраивает управление компанией так, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы компании. Недостатком является вероятность ухудшения Р. после ухода руководителя. 2. «Команда — наша гордость». Деятельность компании диверсифицирована, и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо являются отдельными бизнес-единицами. В этом случае объектами репутационной стратегии являются команды сотрудников, ответственные за различные направления деятельности. Особенно это ценно в компаниях, предлагающих экспертные услуги или технологические решения. К примеру, Р. компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. К недостаткам стратегии следует отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами компании, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первостепенные представители компании из-за большей известности. 3. «Продукция — наша гордость». В этой стратегии в фокусе компании находятся услуги или продукция. Плюсы: качество легко проверить, продукция быстро расходится на рынке. Подобная стратегия используется, к примеру, в международном гостиничном бизнесе, где каждая сеть известна определенным уровнем сервиса. Например, при переходе вновь приобретенного отеля под марку Marriott без каких-либо изменений в работе отеля заполняемость номеров возрастает вдвое. Такой же стратегии придерживаются P&G, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Недостатком является то, что продукция не может быть объектом коммуникации; это обычно компенсируется смешением нескольких стратегий управления Р. 4. «Достижения — наша гордость». Обычно используется в дополнение к другим стратегиям. Стратегия подразумевает, что фокусом коммуникации компании является то, чего она достигла за время своей работы. Так работают компании SAP и 1C (внедрение систем управления и учета). Недостатки те же: достижения не могут быть объектом коммуникации, к тому же о достижениях быстро забывают. Компенсировать этот недостаток можно благодаря построению стратегии вокруг нескольких объектов. Часто гарантом качества продукции и достоверности достижений компании может стать ее команда. 5. «Финансы — наша гордость». Обычно эта стратегия используется финансовыми структурами, поскольку финансовые показатели — наиболее достоверное подтверждение состоятельности таких компаний. Однако в условиях конкуренции на рынке банковских услуг для формирования и закрепления Р. часто используется репутационная стратегия в отношении нескольких объектов: финансовые показатели, достижения, продукция и команда. Так, инвестиционно-банковская группа «НИКойл» (ныне в составе корпорации «Уралсиб») ежегодно предоставляла более 200 комментариев для СМИ. Таким образом обеспечивался необходимый уровень коммуникации для закрепления Р. компании как грамотного и надежного партнера с высоким рейтингом доверия. Репутационную стратегию любой компании можно разделить на две части: стратегия формирования, закрепления и поддержки нужной Р.; защита Р., или антикризисные действия. Репутационный менеджмент оперирует всем инструментарием PR, который помогает: - поддерживать постоянный диалог с целевыми аудиториями (при этом нельзя ограничиваться пресс-релизами и ждать кризисных ситуаций); -обеспечивать информационную открытость; -решать такую важнейшую задачу, как преодоление непрозрачности. В качестве признаков непрозрачности выступают уровень коррумпированности, ангажированность судебной системы, непредсказуемость экономической политики, нестабильность и необщепринятость стандартов бухучета и раскрытия информации, изменчивость нормативного регулирования. Т.М. Орлова Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство: пер. с фр. М., ИНФРАМ, 2001. С. 180—223. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: пер. с англ. М., ИНФРА-М, 2003. Ч. 1—2. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. СПб.: Питер, 2000. С. 142—150. Олейник И., Лапшов А. «Плюс/минус» репутация: Российский опыт репутационного менеджмента. М.: Типография «Новости», 2003. Школин А. Как управлять деловой репутацией // Финанс. 2004. 31 мая. «Носильщики» репутации // Компаньон. Стратегии. Киев. 2005. 17 мая.